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第7章 变污水为酒的方法（第2页）

②培训与开发：这两者之间有着重要的差别，培训是让员工满足当前的工作需要，而开发则是让员工达到未来的工作要求。对于下属而言，培训与开发都是必要的。有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的，还有一些则是充实下属，以使他们有更广泛的适应性。

③双轨晋升通道：如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定就能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研发人员继续从事研究。要注意到，许多这类人员被提升到行政职位，只因为那是向上发展的惟一途径。这些人通常在行政职位上不是很称职，经常是做得很不开心，为了解决这个问题，国内已经有一些著名企业开始实行双轨晋升通道：即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。

④横向调动：使这些员工在公司名部门间平级调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。

⑤短期项目团队：这种做法可以让员工在一个多元化的环境中承担更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。

⑥年轻员工的导师：处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神。教室通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传播给年轻员工，可以使年轻一代受益并迅速成长起来。这对公司、对个人都极有好处。

⑦新单位扮演角色：虽然这种做法也许不在现有的职权范围内，主管还是可以尽一份心力，将这个点子推销给高层。在领导这种独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。

⑧仪式与表彰：这样的做法即便在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。然而这种奖励绝不可以轻易授予，它们是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人价值能充分地呈现在大家眼前。只要肯用心，方法是无穷尽的。

此外，让处于晋升停滞期的员工任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其它组织间的联络人等，都能让他们找到新的价值肯定。

斗志昂扬

你的下属意气消沉吗？

有这样一个观点：组织绩效＝能力水平×积极性×环境技师指数。而对于一个组织来讲，下属的能力水平在特定的时间内是一定的，因为即使经过培训下属的能力也不能突然提高。那么提高组织绩效的切入点也就锁定在了积极性和环境技师指数上了。环境技师指数是影响下属积极性的重要因素之一，试问如果下属没有一个良好的工作和生活环境，他怎么能有很高的积极性呢？

那么现在得出的观点，就非常直接而且浅显：下属的积极性直接影响组织的绩效。人们在积极性方面的差别，首先是一种心理体验，如对同一件事情，有没有参与的动机，设定什么样的目标，是否喜爱，能否抵挡其它事物的**，等等。因此可以得出积极性的心理层次的含义：动机、目标、情感、**。因此从心理学角度来看，积极性是一种行为准备状态。

1。对某项活动的参与程度与努力程度。这是指下属是愿意从事某项工作，可以通过下属流失率、要求调动率、出勤率、工时利用率等指标以及日常工作中职工遇到比较艰苦、困难的工作时的反映表现出来。

2。责任心。这是指下属对待工作尽心的程度。可以从下属是否遵守操作规程、重视质量、爱护设备工具、节约费用、认真记录和传递工作信息等方面来衡量。

3。主动性。这是指下属对待监督和分工的表现。可以通过在不同监督程度下职工干劲与责任心的高低，对待分内、分外工作的不同态度，以及完成无指令任务的多少等方面来衡量。

4。创造性。这是指下属参与改进工作的表现。工作积极性的高低在每个人身上的发展是不平衡的，例如有的责任心强但主动性不够。因此积极可以分为三个层级阶段：参与阶段、负责阶段、主动创新阶段。积极性发展的一般规律是：首先是愿意参与、有一定的干劲；然后是产生比较强烈的责任感；最后是表现高度的自觉性与创新精神。

接下来谈谈让下属意气消沉的几种表现：

1。忽略成就。这是因为管理者往往认为下属的优表现是他们的分内之事。任何人都希望能够得到别人的肯定，并且大多数人并不具备自我肯定的能力或习惯，他们希望获得别人尤其是他们的上级肯定的回应。这就如同音乐家并不知道他演的乐曲是否动听，只有从观众的掌声中你才能满意自己表现。希望获得别人的肯定，是人来判断自我价值是否实现的一种手段。如果你经常忽略下属的成就，那么他们一直无法肯定自己的工作，换作是你，你会一直做没有价值的事情吗？我想谁都不会。另外强调一点是：做主管的应当认为下属做的每件事情都是他额外做的贡献。因为这样才会让下属认为每件都是他应当做的。相反，如果主管认为每件事情都是下属应当做的，则下属会认为他做的每件都是分外的事情，应当受到特殊的待遇。

2。太苛求完美。人无完人，这是老掉牙的话了。我们用一个人，看的是他能够贡献什么，而不是看他有什么缺点，许多主管爱鸡蛋里挑骨头，以为这样就会显示出自己的水平，下属就能够服他。其实不然，下属只会认为这个主管心胸狭窄，容不得人，那谁还会跟他卖命。另外，如果下属在主管眼中只有缺点，而一无是处的话，下属会认为跟着这位主管没有前途，前途都没有了，还谈什么积极性。还有一些主管，想当然以自己的标准来评价一个人的好坏。那么当然会有许多不合他的心意的事情，记住：上帝造人，一定会有你看不上的人，因为上帝不是为你而造人！

纠正性的纪律制度

60多年了，美国的很多机构都是一直在使用一种共同的程序处理违背机构纪律的行为。这种方法叫逐步加重处分的纪律，通常有四个步骤：

1。某雇员犯了一个错误，于是就受到口头警告，并且被告知相同错误如若在某一时间段里再犯，对他的纪律措施将加重。

2。假如该雇员在某一时间段里又犯了相同的或类似的错误，他就会受到书面警告，这书面警告将纳入其个人档案。该雇员会被告知，如若其行为在某一时间段里又重演，那就会再次受到更严励的纪律处分。

3。假如该雇员在某一时间段里仍未改正，他就会被停职停薪一段时间，并且将受最后警告。这一警告直言不讳：在某一时间段里再有这类违规行为，其结果将是被解雇。

4。假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定，该雇员就被解雇。

这种制度可以给予让雇员不会在未充分意识自己饭碗不保的情况下被解雇。

这一制度也随时间而发生了一些变化。因为在实行这一本来是为加入了工会的蓝领工人准备的制度时感到不顺手，许多公司就取消了惩罚性停职停薪的做法，而代之以一个“察看期”。犯事雇员被告知因其犯事而要接受一段时间的察看，通常是90天，在这一段时间内雇员会被密切注视，仍无改观就要被解雇。

有些公司则用书面形式的“最后警告”代替停职，或将当事人降职使用，去做级别较低的工作。有的公司甚至采取了一种“准停职”的做法，当事雇员被告知已被停职，并且这一事实将被记入其个人档案，但他在停职期间仍被暂时允许工作并得到薪酬，这可保持工作的完整性，不至于让该雇员失去收入。

但在许多无工会组织的公司根本就没有任何纪律制度。因为这些公司在操作中没有工会在坚持严格的一视同仁，对某个人所采取的直接制裁也不大可能都需要仲裁，所以他们就宁可具体问题具体处理。在这些公司里，一旦发生了问题，主管们可随心所欲地进行各种各样的“指导和咨询”。人事部门也可随心所欲地进行各种各样的“指导和咨询”。人事部门也常常叫来或直接给违反纪律的雇员做心理咨询，或帮助主管使雇员的工作表现实现转变。当主管最后放弃了使此人回心转意的希望时，当人事代表感到已胸成竹，因为所积累的咨询内容和书面警告等材料已厚到经得起推敲而足以解雇雇员时，该雇员就将被解雇。

不论形式如何变化，成立的或者实际采用的，都是那种拉迪克所说的传统的逐步加重处分的缺席。假如所涉及的问题并不很严重且又是初犯，正规的纪律措施和解雇就都用不上，只需要主管去与雇员进行非正规的“指导和咨询”讨论。当这些手段无效后，再开始正规的纪律程序。正规纪律措施按照以下的步骤进行：

①口头警告步骤；

②书面警告步骤；

③停职——停薪——察看——最后警告步骤；

④解雇。

惩罚是把双刃剑

纠正性制度以惩罚为核心，其作用应该是得到认可的，但惩罚也是把双刃剑，其在发挥一定作用时，作为管理工具去改造污水质成员时，也会引起越来越多的问题：

1。实际操作中的不平等。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钟，经理马上会着手处理那个在其它方面表现也有缺陷的雇员的问题，而另一个则因无其它不良记录而很可能未受注意并混过关。这种不公平肯定会引起员工的不满，使制度失去权威性。