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第6章 巧用酒和污水02（第2页）

巧用小团体

人仿佛生来爱拉帮结派，几乎每个人办公室都有小团体存在。学名称为“非正式组织”，讲的就是派系，其可为主管所用。

1。志趣相投、利益一致

小团体可分为两种性质，首先是利益团体成员具有共同的利益与目标；再者是友谊团体，因为彼此志趣相投，私交甚笃，而扩展到于公于私都能互相关怀，形成小团体。小团体通常兼具以上两种性质，通常是先形成友谊团体，进而形成利益团体。办公室里之所以会形成小团体文化，主要有以下几种因素：①共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业，住附近、下班后常有机会一起返家等等，都能提供相聚、关怀的人性需求。②工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪委松驰，员工自由度高，容易明目张胆地三五成群闲聊培养感情。③公司制度与管理的不公平、有争议，也易使得权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。

2。小团体文化：硬币的两面

无论成因如何，小团体的存在对团队的组织和工作氛围带来了较大的影响。负面的影响是，小团体影响员工的工作绩效，因为员工势必得占用工作时间交换讯息。小团体将破坏团队精神，让组织形成主流与非主流的分别，以致组织里的人事容易发生冲突。同时，小团体也是组织变革的阻力，尤其当他们是既得利益体，其力量可能大到让主管在推动变革时不容忽视，必须考虑其存在，而在公司正式的行政发布渠道之外，小团体之间频繁的讯息交换，容易传播不完整、不实的讯息，在组织里混淆视听，造成管理困难，也影响一般员工对于公司的信任与向心力。

如果任由其发展，其负面作用会形成彼此联系的污水流，其破坏是很严重的。

但小团体的存在，也有其优点。小团体能够提供员工丰富的社会需求，在成员遇到困难时给予精神支持，抚平情绪。因此，小团体还有助于降低员工的缺席率与流动率，小团体里的成员因为在职场上拥有精神的寄托与归属，每天上班都会很快乐。此外，小团体可以辅助正式的组织功能，协助管理，可能比行政管道来得快速有效。

要引导小团体发挥正面作用，首要之务便是了解公司里小团体文化的成因，看清小团体彼此之间的态势。再来就是要接受小团休。一般企业不会鼓励小团体文化，但是一旦此风盛行，主管不太可能拆散小团体，与其去对抗、打压，不如保持中立，进而去影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量协助组织目标的达成。在工作上，主管仍须维持自己的权威与管理立场，但是在关于员工福利方面的事务，不妨放手，委任小团体的成员来分担工作。

主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，相信如此一来，才能将小团体转化为组织里的正面力。

因事用人，擅用偏才

在一些企业和单位里，人多而杂，加上效率低下，于是一些人更无事可做，但他们又担心这样闲赋下去会被领导解职，于是就要求领导给他们安排事情以显示他们还在努力工作。在此过程中，一些领导可谓大感头痛，本来没什么事干，却要找事干，于是便挖空心思列出一些毫无实际意义的工作，让每个人都占据一个位置或挂上一个头衔。而这些虚假的、徒劳无益的工作对企业或单位一点好处都没有，反而造成人员繁多，机构臃肿，既增加了负担，又降低了效率，还浪费了人才，有百弊而无一利。

之所以出现这种情况，就在于领导者在任人时因人设事的做法。这种任人方法的意思是有什么人，就去办什么事，即使没事可干了，但如果还剩有人，也要凭空造出一些事情，把剩余的人员安排好，其弊端前边已阐述。这样的任人方法根本无法适应市场经济条件下的企业，现在需要的是因事设人的方法，即领导者根据工作需要，有什么事要办，就安排什么人去办，一切以促进企业的发展，提高效率为出发点，绝不能因人设事，没事找事，做一些无用的工作。对于剩余的人员，领导者应果断地将他们下岗分流。

因事用人除了考虑人员的数量与工作需要的关系之外，还要考虑人员素质与工作要求的关系。打个比方，若公司需要一些文秘、财会人员，领导就不能招体力劳动者顶替。概括地说，一切因事而异。事情多，就多安排人数：事情少，就相应减少人数。事情难办，文化要求高，就提高人员的素质；反之，就可以适当降低人员素质，用普通人员即可。依此类推，不难触类旁通，加以研究和灵活运用。

一般领导者在用人时，面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，往往难以取舍，而优秀的领导者常宁可任用有偏长的人。据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然，我们不能将此绝对，而是根据工作的需要而言。如果工作要求一个比较全面的人才，则绝不能任用一个有偏长的人。那么，什么时候可以任用有偏长的人呢？当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，领导者就应当舍“全”求“偏”了。

可能一些领导者还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗？万一在工作中出现其它意外情况，偏长就无计可施了。我们前边已经讲过，偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业比较突出，而其它方面相对较弱。偏长并非只会某一方面的工作，而是其它方面相对较弱而已。

并且，任用偏长也要有一定的技巧，偏长之才一旦被用对了地方，就能做出常人难以做出的成绩。例如，陈景润在数学方面有偏长，他被用来搞数学研究，正好符合其偏长，故能成大就；反之恐怕他也只能平凡过一生。因此在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。

团队需要的八种角色

没有一个思想正常的人会把11个足球运动员放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队，道理显而易见。但一些企业仍固执地认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。事实并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。

英国学者贝宾（MeredithBellbin）列出了一个流传很广的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：

1。总裁：与其说他们是专家型或者是具有创造性的人，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的人。其职责是挑选人才，凝聚和协调员工的努力。

2。造型师：特征是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的**。

3。生产者：是原创思想和建议的源头，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。

4。监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。

5。资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。他们性格趋于外向，有魅力。

6。公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。

7。团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。

8。猎手：如果没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但总不受人欢迎。

换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其它重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。

每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是各方面的代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队会议会倾向于非正式的聚会，而不是严密安排的会议。他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。

团队就像人一样，有出生、成长和成熟三个阶段。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标识，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动**的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动**之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来，总裁、造型师和其它人员开始发挥作用。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。