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Part14 德鲁克说要向组织结构要效益（第3页）

【活学活用】

为什么会延缓决策的进程？德鲁克认为，根据信息传播规律，每传输一次，所传递的信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。好的组织结构一定更要让有效信息在组织内部畅通起来。

有“第一CEO”之称的杰克·韦尔奇主政GE之初，就发起了一场“拆墙”运动，提出了一个核心价值，叫“无疆界沟通”。企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。其实，究其根本，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织改革。

韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，事不关己高高挂起，官僚主义盛行。所以他发起“拆墙”运动，拆的什么墙？拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。

韦尔奇的经营变革，减少了管理层级，让经营信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统层级结构，改组成扁平化的矩阵结构。比如制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求，于是，引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求。这就是解决问题的根本。

在微软，比尔·盖茨认为，信息交流极其重要，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，最典型的交流方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或建议。这样一来，有任何问题都可及时沟通，及时解决。白板文化不仅使员工充分得到了尊重，而且使交流成为了一种令人赏心悦目的艺术。

在企业内部，信息沟通系统包括三个子系统：一是企业内部与外部的沟通系统：二是上级向下级的任务发布和评价反馈系统；三是下级向上级的信息反馈和工作汇报系统。企业与外部沟通的目的是使企业的发展始终符合市场变化的要求。

德鲁克说，企业内部对市场的判断十有八九是错误的，真正懂得市场的人是在企业之外。这句话揭示了企业与外部保持联系的重要程度。在企业内部，从上到下的任务发布和从下往上的工作汇报，更需要企业采用制度来保障畅通。一般而言，组织层级越少，信息流通越畅通。

企业应该为有才能的人设置合理的位置

【德鲁克语录】

除非内部一致要求补充人才，否则就直接删掉这个职位。

【活学活用】

德鲁克认为，组织结构要想避免臃肿，最有效的方法就是减少人员的数量。企业减少的一定要是业绩平庸的人，而不是对企业有卓越贡献的人。企业应该善于使用最为出色的人来确保经营目标的达成。

2008年，比尔·盖茨想要收购雅虎，当媒体询问他“为什么雅虎值400亿美元”时．比尔·盖茨的回答令人惊讶：“我们看上的并非是该公司的产品、广告主或者市场占有率，而是雅虎的工程师。”他表示，这些人才是微软未来扳倒google的关键。

比尔·盖茨将人才当成公司最重要的财产，他曾说：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”比尔·盖茨认为，一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，特别是聪明的人才。

比尔·盖茨只招募最优秀的人才。早在微软公司刚创立的初期，他就努力从熟悉的人中寻找聪明的人才，他亲切地称他们为“聪明的朋友”。到了后期，因为认识的人有限，他马上开始招聘陌生的聪明人。即使每年接到全球十二万份多的求职申请，比尔·盖茨仍不满足，他认为还有许多令人满意的人才没有注意到微软。

管理学教授蓝多·依·佐斯在《微软模式》中说：“盖茨从来都是有意识地雇佣那些有天资的人并给予他们丰厚的回报，这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软公司成功的最重要的原因，然而人们都有意识地忽略了这一点。”

新闻记者蓝道·史卓斯也说：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考’的牌子，而是‘思考’彻底地渗入微软的血脉，这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”

几个真正出色的能人抵得上1000个普通的员工，就好比孙悟空一个人就能抵上千的虾兵蟹将。微软聚集了一大批顶尖级的聪明人，这使得他们在技术开发上一路领先、在经营上运作高超，终使比尔·盖茨成为了世界首富，微软成了全球发展最快的公司之一。

孙子说：“卒强吏弱，日驰。”士卒强悍而军官懦弱，结果导致战争失败，这在孙子眼里叫做“驰”。无能的将军只会出失败的主意，谁还会听他的指挥呢？军队失去了统一的指挥和号令，必然处于松散的状况，在战争中失败是必然的。所以，卓有成效的管理必然是源自于使用出色的人。

任何组织都不能完全消除冲突和矛盾

【德鲁克语录】

没有任何一种组织结构是完美无缺的，任何组织都难免有冲突、矛盾和混乱。

【活学活用】

德鲁克认为，任何组织结构都无法避免团队内部的摩擦。每一个团队成员都有着自己独特的个性，因此冲突难以避免。但以冲突来提升战斗力又是团队建设必要的一种手段。鲶鱼效应在团队建设中屡试不爽。渔夫会在运输沙丁鱼的过程中放入一两条鲶鱼。鲶鱼的加入刺激了沙丁鱼，沙丁鱼随时保持着活力，存活率大为提高。同样的道理，要想使团队保持活力，管理者要像渔夫那样，懂得引入鲶鱼。

当年，如果梅克不把团队的竞争性表现出来，《福布斯》恐怕早已如同那些陨落的杂志一样湮灭在历史的深处。大卫·梅克是一位才华横溢的编辑，可是他当总编时的管理方式却叫人难以接受。他对待下属从不留情面，而且总是一副冷冰冰的模样。尤其是他总是让团队成员感觉不安，总是会时不时地解雇一些表现不好的员工，逼得每一个编辑不得不为了饭碗竭尽全力地追求工作的完美。

有一次梅克说要解雇一个人，有位员工实在太担心、太紧张，最后忍无可忍就直接去找大卫·梅克并问道：“大卫，你要解雇的是不是我？”大卫·梅克慢悠悠地说：“本来我还没有想好是谁，不过，既然你提醒了我，那么就是你了。”于是，那位员工当场就被炒了鱿鱼。

所有的人都为了保住自己的职位而认真工作，那些工作信心不是很强的人，总是会不断地挑出别人工作的不足来向梅克汇报，从而体现自己存在的价值。而那些能力很强的人，能够理解梅克的用心，知道梅克一切都是为了工作，所以他们在指责别人肆无忌惮，因为他们是以使工作更完美为出发点。

梅克的管理方式得到了老板的认同，布鲁斯和福布斯两位总裁都很信任他，并且委以重任。因为他们知道，大卫·梅克的鲶鱼式管理方式一定会为《福布斯》带来巨大的成就。大卫·梅克的确不负众望，他对《福布斯》的最大贡献就是为《福布斯》赢得了声誉。正是由于大卫·梅克的超人才干和独特的管理方法，《福布斯》的销售量和知名度才会得以节节上升。1964年，《福布斯》的销售量已达到40万份，与《财富》、《商业周刊》并驾齐驱。

管理者应该看到团队冲突带来的好处。团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋利于产生创造性思维，提升团队的整个团队的战斗力。但是，管理者切记，团队内冲突一定要及时解决，否则后患无穷。解决冲突的关键是对事不对人。管理者要为团队要建立起冲突解决系统，使任何冲突都能在第一时间内解决。