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Part13 德鲁克说关注成本的企业才能成长（第2页）

为了配合公司“国内线、短航程”的市场定位，美国西南航空公司全部采用波音737客机。这样做有一个最大的好处，就是任何一名空乘人员都熟悉飞机上的设备，这使得机组的出勤率和配备率都处于最佳状态。这一点也让很多大型的航空公司难以模仿，因为它们的飞机型号非常齐全，长短途兼营，没有办法和西南航空公司一样享受机型一致所带来的优势。

西南航空公司在汽油上的花销比同行要低10％左右。西南航空公司的每一位驾驶员都知道在机场内如何走近路，他们十分清楚走哪一条滑行跑道最节省时间，正因为每一位驾驶员在飞行时都能有意识地主动节省时间，而节省一分钟，就意味着节省8美元，这样算下来，这个数字是相当惊人的。

西南航空公司的低成本战略，曾经被同行嘲笑为“斤斤计较”，而现在已经成为全球各大航空公司研究和学习的对象。美国西南航空公司的市值一度高达157亿美元，比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高。也因此，西南航空公司被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。

提高效率，就意味着在降低成本，就能够为企业创造更大的价值。德鲁克说：“在企业内部，只有成本。”企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本，不断降低成本是企业管理创新的永恒主题。

不被市场接受的技术就是最大的浪费

【德鲁克语录】

设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。

【活学活用】

德鲁克说，管理者首先应该知道“创新”的意义是什么。他们应该明白，创新不是科学或技术，而是价值。创新不是发生于组织之内的某种事，而是发生于组织以外的某种变革。创新应以它对组织以外的影响来衡量。因此，一个企业的创新始终必须以市场为中心，不被市场接受的技术纯粹是在浪费。

在井深大和盛田昭夫刚开始创建索尼的时候，他们的产品基本上属于劣等品，整体处于伪造、仿造和欺骗客户的水平。两位创始人决定要走高科技路线，改变这种局面。他们对自己的产品有着极高的追求，遵循“创意第一”的理念，要求公司3～6个月就必须推出能够震惊世界的新产品。

在这一理念的影响下，整个索尼公司从上到下都充满了创造力。凭着“不拘泥于现有技术，独立研究，开发前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求”的热情，索尼创造了无数个第一：第一台晶体管电视、第一个随身听、第一部光盘随身听……他们将自己最先进的新产品在竞争爆发前就放入了市场，这使得索尼获得了巨大的成功，收获了丰厚的利润。

然而，成功的前提是产品迅速进入市场之后必须要获得消费者的认可，否则很可能使公司遭受全盘皆输的惨烈打击。后来，因为前期令人激动万分的成功，索尼开始渐渐地漠视了国际市场的动向，脱离消费者需求，仅仅将大量的资金和精力全部投入到产品的研发上。

2001年，索尼与爱立信两家公司合并成立了一家手机公司。刚好在2001年的时候，手机市场已经开始饱和，全球手机的销售量第一次出现了下跌。但是索尼却高估了其产品在市场上的受欢迎程度，不但没有对新品牌进行投资，反而变本加厉地注重于产品功能的开发。这直接导致了索尼的市场占有率低于合并之前的水平。

以前人们认为企业发展的根本是核心技术，认为有了核心技术就成功了。但是在实际的操作中却是市场比技术更重要。科技离开了市场，做出来的成果就是一个没有用的东西。所以我们的企业在进行技术创新之前，不能光顾埋头进行产品研发，而忽视了在研发的整个过程中都要随时对它的市场效应进行全面的评估和分析。

施乐公司老板就可以十分骄傲地说：“施乐的新产品根本不用试生产，只要推出，就有大批订单。”因为他们开发的每一种产品都以用户需求为基点，其程序包括产品定位、评估、设计、销售四个方面，近三百个环节，通过反馈信息以及对大量数据的不断分析，使产品一经面市就能抓住用户。这种紧贴消费者的研发理念使得施乐公司百余年来一直是世界文件处理的领头羊，他们的成功经验被很多商界同行所借鉴。

不敢裁员，成本控制就会成为空谈

【德鲁克语录】

不进行裁员，只能会使削减成本成为空谈。

【活学活用】

德鲁克说，将企业营业成本的上升和收入增加之间维持在一个固定的比率上，并确保营业成本的降低和收入降低的比率相同。这就意味着当企业出现收入下降时，企业要确保营业成本要同比率下降。

2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1．45万人，裁员比例10％。而之前的7月份，企业裁员的消息就不断被曝光：宏基的裁员在内部悄然进行；UT斯达康，在遭受第一季度净利润锐减30％的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人；奥林巴斯裁员4000人，相当于其雇员总数的30％；爱立信公司则关闭了CD-MA业务在美国的行政总部，并裁员250人。

无论是惠普，还是奥林巴斯、通用汽车，大规模裁员都有达到节约开支、集中力量发展重点业务的目的。当今世界，企业环境变化迅速，企业一旦丧失技术及成本优势，面临的风险和压力就将凸显。因此，企业最直接的办法就是不断地降低成本。而裁员是短期内能够使控制成本效果立竿见影的唯一方法。惠普裁员计划每年可以减少19亿美元的成本。在现实的市场竞争中，裁员的收益是明显的。

我们再看另外一个案例。2000年PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价，个人计算机的毛利不断下滑，同时网络时代来临，客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求，过去的产品和营运模式已无法保证宏基在新的市场竞争中获胜，宏基面临着战略变革。2000年12月，宏基董事长施振荣正式宣布变革计划。而推动变革的第一个举动就是裁员。裁员使宏基轻装上阵。

联想集团曾发生过一次大规模的裁员事件，在全国范围内引起了一系列的轰动效应。2004年春节后，联想所有的员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是杨元庆激活联想文化的檄文。而2004年3月出现在互联网上的联想被裁员工的帖子《联想不是我的家》，来表达对联想裁员行动的不满。

2004年联想没有退路，只能背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；2004年的杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城略地的霸气。因为对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。戴尔人均产出相当于800多万元，而联想的人均产出只有300万元。要战胜比自己强大的竞争对手，自身只能更精干。为此，联想只好采取裁员行动，以提升企业竞争力。

由此可见，企业要想立即凸显成本控制成效，裁员是最好的方式。裁员可以使企业通过人员整合来实现业务重组，从而大幅度降低人工成本和运营成本。企业没有勇气裁员，成本控制有可能变成一句空谈。

控制成本需要通盘而审慎的考虑

【德鲁克语录】

控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，在削减某一部门成本的同时，将会造成另外部门成本的增加。

【活学活用】

德鲁克说，降低成本不是某一部门的事情，需要管理者从全局出发，否则就会使成本控制有所偏废。也许在这个部门成效显著，殊不知却增加了别的部门的开支。结果整体一算，成本并没有降下来。成本控制从来不是基于一个项目或一个部门，而是将成本控制作为贯穿各个部门的全局性战略。

格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来，格兰仕一直在巨大的压力下高速发展，其成功的法宝就是运用整合思维，在企业的各个环节上把成本降低到最低程度。