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Part12 者应该用营销来代替销售（第3页）

德鲁克认为，如果企业不能找到适合自己的市场地位，企业将会变成一个定位不当的企业。随着业务的扩展，公司也必须相应地成长，以维持其生存。在定位不当的企业中，过于庞大的职能部门虽然看起来是必需的，其实是企业的一个巨大漏洞，从而使企业陷入不断补漏的泥潭之中，最终会使企业不敢重负。这是有些企业偏离了自己的生态位之后，看起来规模扩大但却失败的根本原因。

对渠道要精耕细作，才能有畅通的渠道

【德鲁克语录】

企业只有具有一个畅通的销售通路，才能把产品运送到顾客手中。

【活学活用】

德鲁克说，每一个组织都有它自己的“销售商”，而他们正是组织里的第一个顾客。这些顾客决定着企业的产品与消费者的距离，任何企业都必须对他们进行精耕细作，从而获得畅通的销售通路。

我们以娃哈哈为例。1991年在推广果奶的时候，娃哈哈就已经跨过亿元的门槛，但开始只是在几个城市市场推广，成功后便把全国市场分割成几个大片。但是到了1994年，全国销售超7个亿，娃哈哈遇到了瓶颈，要想销售再上台阶，市场的区域需要进一步细分。

当年年底宗庆后召开全国经销商大会，创立了联销体，网络分割从大片下降到了省，当时几乎各省会城市都有批发市场，产品通过批发市场辐射下去，尽管这时的区域划分是比较粗放的，但是相比当时的竞争对手太阳神、乐百氏来说，娃哈哈的区域分割已经更合理、更均匀。它促使娃哈哈的业绩更上一层楼。

到1995年年底，娃哈哈靠着果奶、AD钙奶等产品的成功，全国销售额达到了8．8亿。1996年，引入了达能，推出了纯净水，娃哈哈纯净水很受欢迎。这时，以省级批发为单位的销售通路难以支撑当年10亿元销售目标的完成。宗庆后及时对区域又进行了分割，到1996年底娃哈哈的经销商已经几乎分布到了所有省份的二级城市。当年的销售额顺利迈过10亿大关。

1998年娃哈哈推出非常可乐，当年销售28亿超越健力宝成为中国饮料的“老大”。1999年非常可乐热销，娃哈哈销售超过45个亿，但想“更上一层楼”，销售通路又遇到了瓶颈。从2000年起，娃哈哈已经开始在全国建立县级经销商。尽管县级网络的分割开始并不顺利，直到2003年各个省才陆续分割到位，但在“非典”到来的2003年，大多数企业都受到严重影响的情况下，娃哈哈却开始发力，逆势冲过了100亿的门槛，从而彻底拉开了与其他饮料厂家的距离。

2004年娃哈哈又开始了第五次革命，很多镇一级的市场都有了娃哈哈的经销商，加上营养快线和爽歪歪的推出，只用了4年的时间，销售就加速冲过了150亿、200亿和300亿的大关。

回顾娃哈哈的销售历程，是区域销售通路不断开拓的过程，在这些革命进程中，销售通路一次次被细分，最终为娃哈哈实现逐年提高的年度目标打下了坚实的渠道基础。尽管借助分割销售区域的办法来提升销量，不可能适用于中国任何一家企业的发展，但娃哈哈对销售通路的革命精神值得任何一名管理者借鉴。要想获得别人难以企及的成功，就要使销售通路比比人做得更细、更透。

销售就要善于迎合顾客的懒惰心理

【德鲁克语录】

在现在商业社会中，销售通路的变化频率越来越快，变动的速度远远超过技术的发展速度和顾客的期望。

【活学活用】

德鲁克说，在一个快速变革的时代，销售渠道的变革比任何其他事物都要快。他很有预见性地肯定了信息革命对销售渠道变革的影响非常大。在他的眼里，网络使家庭主妇成为了购买汽车的决定者——尽管她们不喜欢和汽车销售商打交道，但网络使她坐在家里就能够完成整个购买过程。越来越多的消费者会通过网络来购买自己所需要的产品，省了许多奔波之苦。这是许多网店获得成功的根本原因。

我们以易趣和淘宝网为例。在20世纪90年代的美国，互联网成为新宠，很多人一觉醒来被其2300％的发展速度所吓倒。皮埃尔·欧米迪亚认为，互联网一定会主导未来，目前的交易形式一定会移植到互联网上去，当前面对面的交易在将来肯定会在互联网提供的虚拟平台上进行。因为每个人都有懒惰心理，而电子商务恰恰能满足这一心理需求，必定会大受欢迎。

淘宝网的出现，改变了许多人的购物习惯，在淘宝网上购物正逐渐成为许多消费者生活中越来越不能割舍的一个重要部分。从2003年创立以来，淘宝飞速成长的势头就没有停过。2007年淘宝的交易额达到惊人的433亿元，超过了沃尔玛和家乐福在中国销售额的总和。从淘宝网的成功就可以看出，让消费者更懒惰，让他们坐在家里就可以完成交易，这是一个多么巨大的商机。

电子商务发展为一种独特的商业模式，这给我们带来了重要的商业启示：新的消费变革正在发生，顾客对产品或服务的便捷性要求越来越高。国美著名零售企业苏宁电器公司曾在全国范围内做过一次服务调研活动，通过电话回访、街头拦截、VIP会员深度访谈等方式对全国近10万名消费者进行了满意度及服务需求的深入调研。在此次调研中，便捷性成为出现频率最高的词语之一。

顾客越来越懒，企业只有提升产品和服务的便捷性，迎合顾客的懒惰心理，与消费者与时俱进，才会在纷繁复杂的商场竞争中稳固自己的地位。便利是一种重要的市场需求。随着社会的高速发展，人们生活的节奏日益加快，消费者开始要求生活各方面都能高效便捷。商业的根本是建立在消费者的需求上，显然，能够提供更为便捷的产品或服务的商家就会在竞争中更有优势，就会更容易获得顾客的青睐。

从商业竞争的角度来考虑，市场中没有懒惰的顾客，只有懒惰的商人。顾客的需求和期望蕴含着巨大商机。某些企业的成功就在于迎合了消费者的懒惰心理，提供了更为便捷的产品或服务，让消费者在享受产品或服务上越来越轻松，提升了顾客的生活舒适度，从而让消费者对产品产生忠诚感和依赖。

市场潜力往往比当前销售额要重要得多

【德鲁克语录】

单看销售额毫无价值，必须同时考虑实际及潜在的市场，才会有意义。

【活学活用】

德鲁克说，绝大多数有关销售成绩的衡量，无论是就总的销售人员来说，或就个别销售员来说，都是按其销售总金额来计算的。但这在许多企业中却是一个不恰当的数字。同样的销售金额，有的可能意味着有巨大的利润，有的完全没有利润，有的有相当大的成本亏损。因此，单看销售额是没有意义的，必须同时考虑实际及潜在的市场。事实上，市场潜力比当前销售额要重要得多。

作为复印机家族中的巨无霸，施乐公司一直很活跃。在施乐如日中天的时候，它几乎与复印机是同义词。早期的施乐公司，其复印技术领先潮流，独领**，专利垄断了整个复印机领域，当时复印机的市场增长率在40％以上。

20世纪70年代初，施乐公司在加州的PaloAlto开设了PARC实验室，施乐公司希望把PARC建设成一个充满想象力和创造力、在研究内容上不受限制的研究机构。这种开放态度，吸引了许多有才华的年轻人，做出了一系列有关计算机技术发展的开创性成果，如鼠标的发明、图形用户界面、所见即所得、页面描述语言（PostScript前身）等。

令人奇怪的是，施乐公司没有注意这些发明的巨大发展潜力，公司原本也并不指望PARC赚钱。因此，这些技术创新没有大量推广，结果造成人才严重流失。1979年，苹果电脑创办人乔布斯在参观施乐公司的PARC实验室时，惊奇地看到这么多的技术创新结果居然被收藏！乔布斯于是设法弄到了这些技术，并把它应用于苹果电脑。

虽然我们今天电脑上的所有视窗都是来自施乐的发明，但施乐却没有得到应有的利益，一分钱也没有。如果当时施乐公司能意识到这些发明的市场潜力，今日微型计算机中视窗领域的领头人是谁可就很难说了。可惜的是，施乐公司固守复印机行业这一条老路，没有把握这次机遇去生产和推广这些科技成果，以至于失去了甩开竞争对手的机会，落到现在只能跟在别人后面跑，导致现在市场份额日益缩小，收入朝不保夕，沦为了一个三流企业。

变则通，通才会赢。机会的丧失，就意味着危机的来临；反应的迟钝，就意味着损失的开始。过分依赖老的办法与旧的成功产品，就不会去注意市场上的新变化与企业内部创新的新发展潜力。时刻保持敏锐的感应，时刻准备着应对危机的光临，才能使企业获得重生动力。

孙子说：“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”（《孙子兵法·虚实第六》）意思是说：“战争无固定不变的态势，流水无固定不变的流向。能随着敌情发展变化而采取灵活变化的措施取胜的人，才称得上是神秘莫测的高明者。”市场是时刻变化的，管理者绝不能被一时的销售额蒙蔽了眼睛，要有远见，通过对市场潜力的正确认识来帮助企业领跑未来。